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Caprotti: «Basta, in Italia non investo più»

Il patron di Esselunga ferma tutti i nuovi progetti. Troppa burocrazia e troppe tasse hanno spento la voglia di fare a un uomo che nonostante l’età è sempre in trincea
Caprotti: «Basta, in Italia non investo più»

«È troppo difficile fare impresa in Italia: abbiamo deciso di fermare tutti i nuovi progetti». È l’annuncio di Bernardo Caprotti, 87 anni, fondatore e animatore solitario di Esselunga, una delle più belle aziende (non solo nella grande distribuzione) esistenti in Italia: 6,8 miliardi di fatturato (in crescita del 3,2% nonostante la caduta dei consumi), un risultato operativo di 380 milioni, 145 punti di vendita, 20.200 dipendenti aumentati l’anno scorso di cinquecento unità a dispetto della disoccupazione dilagante. Un gioiello su cui, negli anni, hanno messo gli occhi tante multinazionali. Nonostante l’età Caprotti non ha mai voluto vendere.
Anzi sembra più che mai in trincea come conferma la lettera che ha scritto al Corriere della Sera annunciando il blocco degli investimenti. Una delle poche volte che ha accettato le luci della ribalta. Le interviste sono più sporadiche di una nevicata nel Sahara. Il rifiuto di comparire sulla scena fa parte di quell’understatement e del rigore di quelli che una volta venivano chiamati semplicemente i “padroni”. Una borghesia perduta, fatta di solide letture, buon uso di mondo e forte senso pratico. Un’idea diversa d’individuo che radica la propria essenza non solo nella visione, cioè nell’anticipazione della realtà, ma soprattutto nella pratica, nella concretezza dei fatti e della necessità di farci i conti.
Certo un carattere tutt’altro che facile quello di Bernardo Caprotti. Duro, spigoloso, determinato. Ha litigato con i fratelli e poi con i figli. Con Marco Brunelli, socio della prima ora e poi fondatore di Gs, il divorzio è stato definitivo. Tuttavia il rigore gli ha permesso di non farsi mai coinvolgere in procedimenti penali, nonostante abbia gestito operazioni urbanistiche e immobiliari delicatissime: «Mai pagato tangenti, ho sempre detto di no».
Con i politici ha un rapporto difficile. Qualche incontro con i socialisti della Milano da bere, rari colloqui con Silvio Berlusconi. È rigoroso con se stesso e con il personale, detesta i sindacati e i comunisti. Ha poche passioni. I quadri: alla collezione di famiglia ha aggiunto capolavori di vedutisti veneti, come Canaletto e Bellotto. Ha finanziato con settantamila euro il restauro della Lapidazione di Santo Stefano dipinta da Giorgio Vasari all’interno della chiesa di Santo Stefano dei Cavalieri a Pisa aggredita dall’umidità. Poi l’architettura: ha commissionato a grandi maestri le sue strutture, che segue nei dettagli. Nel 1993 finanziò la ricostruzione del Padiglione d’arte contemporanea di via Palestro a Milano distrutto da un attentato. Infine la caccia assieme ai suoi cani prediletti.
Ha scritto la lettera al Corriere per lamentare le difficoltà che incontra ogni giorno nel suo cammino di imprenditore: «La giungla di norme, regole, controlli, ingiunzioni, termini, divieti che cambiano continuamente col cambiare delle leggi, dei funzionari, dei potenti» Un tema che gli è molto caro. «Molto spesso ci troviamo di fronte a esperti o politici che non conoscono il nostro mondo e quindi lo denigrano».
Eppure si tiene ben stretta la proprietà della sua creatura: «Cerchiamo di sopravvivere, pur oberati di pesi e costi indicibili a confronto di aziende che operano in mercati liberi».
Ricorda che «Esselunga paga oltre il 50 per cento di tasse. Mercadona, in Spagna, il 20; Morrison in Gran Bretagna il 26, che però David Cameron vuole portare al 22».
Pare che gli americani di Walmart avessero offerto un grattacielo di miliardi per comprare il suo gioiello. Eppure non ha voluto cedere. Una cocciutaggine tetragona a tutto che, probabilmente, è alla base della lite con i figli finita anche in tribunale. Aveva girato loro le azioni di Esselunga tenendosi l’usufrutto. In realtà leggendo bene il contratto è stato facile, per i giudici, decidere, che in realtà il trasferimento dei titoli non c’era mai stato.

Multiprovinciale, più che multinazionale
Caprotti protesta: ogni giorno deve fare «uno slalom gigante con le porte che vengono spostate mentre scendi. Un’azienda affondata nelle sabbie mobili italiane». Però non vende e questo sembra in contrasto con la stanchezza che traspare dalle sue parole. C’è da chiedersi che cosa sarebbe successo se avesse potuto dispiegare fino in fondo le sue capacità imprenditoriali. Magari oggi anche il nostro sistema produttivo (soprattutto agro-alimentare) avrebbe potuto godere del supporto di una multinazionale della grande distribuzione. «La spagnola Marcadona dieci anni fa era un terzo di noi» ha ricordato in un’intervista. Forse voleva comprarla. Invece Esselunga è rimasta un’azienda nazionale. Anzi «multiprovinciale che neppure riesce a insediarsi a Genova o a Modena, per non dire Roma». Un’azienda «oberata da un esiziale carico fiscale destinato solo a sostenere tutto ciò che nel Paese è sovvenzionato. Cioè quasi tutto». Certo le burocrazie comunali non hanno fatto nulla per aiutarlo.
Cinque anni fa scrisse un libro per denunciare l’affarismo delle amministrazioni locali. L’aveva intitolato Falce e Carrello. Nel mirino gli intrecci fra le giunte rosse e le Coop che impedivano a Esselunga di espandersi nelle regioni dell’Italia centrale. Finì con una raffica di querele che ancora aspettano la definizione finale. Dopo una condanna in primo grado decise un gesto clamoroso lasciando la carica di presidente. Un atto dimostrativo tenuto conto che manteneva tutte le deleghe operative e alla testa del gruppo restavano due antichi collaboratori. Il vice presidente Giovanni Maggioni e l’amministratore delegato Carlo Salza. A riconoscere le sue ragioni è stato l’Antitrust. Ha inflitto una multa di 4,6 milioni alle Coop imponendo anche di rimuovere tutti gli ostacoli alla concorrenza. Resta il fatto che Esselunga ha dovuto aspettare quarantatre anni per un’apertura a Firenze. Per non parlare di quanto accaduto a Novara: il 26 giugno nel cantiere di Corso Vercelli, dove sta per nascere un nuovo supermercato da tremila mq, si sono presentati ben venti funzionari. Appartenevano ad amministrazioni diverse: dall’Inail, alle Guardie Forestali, Carabinieri, Polizia, Guardia di Finanza. Per otto ore non c’è stata tregua: il cantiere è stato ispezionato in lungo e in largo.

10 verbali e un cartellino
Al termine della visita sono stati prodotti 10 verbali per un totale di 75 pagine. Dicono con orgoglio i collaboratori di Caprotti: «Le osservazioni emerse sono state che il cantiere era regolare e in ordine, con la sola eccezione della mancata esposizione del cartellino identificativo da parte di qualcuno fra il personale presente e la mancata compilazione in tutte le sue parti del cartellino stesso». A chi lo chiedeva faceva anche vedere l’autorizzazione ottenuta dalla Regione Piemonte per quel supermercato: undici pagine fitte di burocratese.
Comunque adesso sembra proprio essersi stancato. Forse l’età, forse le difficoltà. Resta il fatto che non ci saranno nuove aperture Italia.
Una svolta nella vita di Bernardo Caprotti, classe 1925, figlio di Giuseppe e di Marianne Maire, erede di una casata alsaziana abituata all’industria e all’arte. Uno spaccato della Belle Epoque, fatto di viaggi in Francia su vetture con chauffeur, ricevimenti in giardino e battute di caccia nella tenuta di famiglia a Albiate.
La famiglia possiede in Brianza una fabbrica tessile aperta nella prima metà dell’Ottocento. Bernardo è il primo di tre fratelli: Guido (1929) e Claudio di nove anni più giovane. Terminati gli studi viene mandato dal padre negli Stati Uniti per occuparsi soprattutto di fibre tessili e telai che, importati in Italia, saranno per anni una delle chiavi del successo dell’azienda. Nel 1952 il padre muore in un incidente e Bernardo si trova a capo dell’azienda di famiglia. Sono gli anni d’oro del boom economico e Caprotti continuerà a occuparsi di questa attività fino al 1965 quando lascerà ai fratelli.
Nel 1957 l’appuntamento che segnerà la svolta. Grazie alla mediazione della contessa Laetitia Boncompagni Pecci Blunt, entra in contatto con Nelson Rockefeller che oltre al petrolio (il nonno ha fondato la Esso) si occupa anche di grande distribuzione. Riesce ad averlo ospite nella dimora alle spalle della Scala: una cena lombarda, con risotto e involtini, che sancisce la nascita di Esselunga. Viene creata Supermarkets Italiani, dove gli americani hanno la maggioranza e la gestione: il resto è nelle mani di Caprotti (18 per cento), di Brunelli (10 per cento), dei conti Crespi che possiedono pure il «Corriere della Sera» (16) e di altri soci minori, fra i quali la contessa Boncompagni. Così, il 27 novembre 1957, a Milano, in viale Regina Giovanna si inaugura il primo supermercato mai visto in Italia. È piccolo (appena 500 mq) e non c’è posteggio per le auto. Rappresenta però la rivoluzione dei consumi. Un successo immediato testimoniato dall’apertura di diversi negozi in città. Il 9 febbraio 1961 Esselunga sbarca a Firenze. Nel 1964 aprono ben sedici esercizi: dieci a Milano, cinque a Firenze e uno a Pistoia. Viene inaugurato anche il quartier generale a Limito, appena dopo l’Idroscalo. Nel frattempo la proprietà si concentra nelle mani della famiglia Caprotti. Nel 1960 ha preso la maggioranza assoluta pagando cinque milioni per la quota degli americani. Esce anche Marco Brunelli. Lo scontro, probabilmente, è legato alla trattativa con gli americani. Anche il patron di quella che sarebbe diventata la Unes aveva corteggiato Rockefeller.
Degli esordi Bernardo Caprotti ama ricordare alcuni episodi. Dava appuntamento alle sette in uno dei negozi di città. Poi alle otto il trasferimento a Limito.
«Camminavamo dietro un mezzo corteo di camioncini e di auto con quattro cassette di sedani, lattuga e pomodoro sul tetto». Erano i fruttivendoli dell’Adda che venivano via dai mercati generali. Portavano la merce nei loro punti vendita. Poi però chiudevano bottega fino alle quattro o alle cinque, «cosa che ancora oggi fanno».
Oppure nel 1998 la riforma del commercio che gli diede la possibilità di acquistare le licenze per le diverse tipologie commerciali in maniera tale da accorparle. Esselunga investì dieci milioni per rilevare le autorizzazioni. I piccoli commercianti che vendevano avevano dei figli. Ma nessuno di loro che volesse seguire l’attività dei genitori: «Preferivano un impiego in banca o in un altro settore con minori costrizioni».
Adesso potrebbe essere lui a passare la mano. Ma solo perché incalzato dall’anagrafe.


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