Cambia, tutto cambia. Cambia il numero di individui sul nostro pianeta che vogliono vivere ed esprimersi, cambia la velocità e la qualità delle comunicazioni, cambiano le possibilità manipolative di religioni e governi, cambiano i sistemi di apprendimento e creatività.
Cambia, tutto cambia. Ma noi ci dimentichiamo di questo semplice fatto e ci arrovelliamo in modelli di relazioni produttive più o meno confezionate provenienti dal passato, che ci portano a vecchi modelli di leadership.
Ma con la crisi ecco che cerchiamo una nuova visione che porti con sé i nostri valori.
Finalmente nel gruppo emergono nuove sfide, opportunità condivise e possiamo scoprire la nostra storia quando ritroviamo la libertà di condividerla senza giudizi. I leader che emergono in questa fase sono quelli che aiutano a scoprire le storie che devono essere dette. La definizione di “leadershift” è l’apertura alla scoperta di quello che è ignoto al gruppo.
In questa nuova definizione di gruppo possiamo immaginarci come pesci in una corrente dove non è chiaro chi sia davanti e chi dietro, ma tutti naturalmente sanno spostarsi in un equilibrio delicato dove la principale abilità è la scoperta del nostro modo di guidare sempre nuova, senza che gli altri lo sappiano. Tutti sono sensibili agli ostacoli e ai cambiamenti della corrente o della direzione presa da chi conduce in ogni momento. Il libero fluire di conduzione libera dal senso di essere manipolati o giudicati. Tutto sembra più facile e il gruppo tratta con facilità gli ostacoli e le direzioni. L’acqua diventa frizzante e spumeggiante e il gruppo si sente potente.
Unendo i propri nomi (Jonathan e Harry), due consulenti americani negli anni sessanta crearono una famosa matrice per far riflettere i gruppi e il loro modo di relazionarsi. La Johari Matrix confronta l’incrocio tra il noto e l’ignoto per me con il noto e l’ignoto per gli altri. Il modello semplifica quattro possibili situazioni (quadranti) nelle quali possiamo venirci a trovare nelle situazioni di gruppo.
Il primo quadrante (l’arena) è quello dove un gruppo può dibattere, dato che le informazioni e i fatti sono noti a me e agli altri. In questo quadrante si può lavorare produttivamente purché ogni persona espliciti i propri criteri. Infatti discutere di un fallo assegnato a una squadra di calcio cambia se si è tifosi di una o dell’altra squadra.
Il secondo quadrante (blind spot – punto cieco) è quello dove gli altri conoscono e io no. Per me è una noia terribile, mi mette addosso un senso di inutilità come in quelle riunioni dove la mia presenza è solo burocratica e dove non posso portare nulla.
Il terzo quadrante (mask – maschera) è quello dove io so tutto e gli altri non sanno nulla. Posso dire tutto quello che voglio perché nessuno può contraddirmi. È il quadrante del pescatore che inventa pesci giganti, spesso quello del venditore d’assalto che millanta false promesse, e talvolta è il politico in campagna elettorale in cerca di voti. È il quadrante della manipolazione, il quadrante dove nascono i conflitti e la distruzione dei gruppi di lavoro. Spesso nelle strutture piramidali la maschera è di moda.
Infine il quarto quadrante (creatività potenziale), ovvero quello dove noi non sappiamo ma neanche gli altri sanno, è il quadrante della vera innovazione. Per lavorare in questo quadrante occorre fare un salto evolutivo e forse entrare nel mondo della leadershift. Nella nostra ricerca di un futuro potremmo forse ripartire da un nuovo presente sempre più liquido e come gruppi di pesci nuotare in una corrente colorata di coralli nel caldo mare tropicale.